从快手看内容平台产品的运营

 快手营销     |      2020-04-07 11:28:34

  从快手看内容平台产品的运营

       快手本质是什么类型的产品,想清楚这个问题,再确认运营咋搞。首要快手毫无疑问是内容型产品,其次也是社区产品。

  但一个2亿+DAU的产品,必定能够从多个视点去解读,有多重特色。这次的视角是:快手还有渠道特色。

  啥是渠道型产品,至少是海量数据的吧,不管是DAU还是GMV,量级小的产品也没脸说自己是渠道。

  称得上是渠道的产品,是要处理一个生态的闭环,比方上下游、B端C端或出产消费。所以,数量级必定是很大的,产品承载的用户类型也是多样的。

  渠道型产品有以下几个特征

  1.渠道是双边或多边的,供求是动态不平衡的

  其实这个观念来自美团高级副总裁张川的文章,我是跟着学习的,掺杂着自己的考虑。

  有生态闭环才叫渠道,所以必定便是有多样的人物,比方上文提到的B端C端、出产消费什么的。

  比方淘宝便是一个巨大无比的生态,不仅有买家卖家,还有代运营服务商、广告代理商、物流公司等等,这便是渠道的多边人物。以此逻辑去剖析,也能得出像快手这样的产品,有渠道特色。

  供求是动态不平衡的,渠道才有价值。针对这点,川哥举例是:用户买卖的时候很少在固定的时候固定的买一家店固定的产品,用户也很少一起同刻在同一地点打上同一个司机的同一辆车。

  也便是说,假如双边或多边能甩掉渠道自己玩,那这个渠道就没价值了。渠道的动态不平衡,不是寻求的方针,而是特色,是出现成果。

  关于快手的「动态不平衡」,体现在供求两边在内容品类上的匹配程度。比方在高速增加中,总有多个细分品类的内容供应,小于内容消费;反之也是相同的。

  这是常态,也是正常现象,运营要做的便是不断优化内容品类,不断补缺。

  2.供应是核心,且供大于求才建立

  我经常举这么一个例子,假如要从零做一个招聘网站,先搞B端还是C端,也便是先搞招聘方,还是求职方。只能二选一,理论上不存在一起搞。

  看似是一个鸡生蛋和蛋生鸡的问题,但其实不是。答案必定是先搞B端招聘方,先搞供应端。

  从规矩上来看,面对这样供求的挑选时,就先搞供应。从详细状况来看,B端招聘方更好搞,由于他们就摆在那里,能够一个个去磕。而求职者的身份是隐性的,不会写在脸上。

  同理快手的运营也应该先搞供应,原因也类似于上面提到的招聘网站。

  供应搞到什么程度呢,从定性非定量视点说,供应要远大于需求的。由于需求提供应用户挑选的空间,这样的渠道才干建立,反之渠道会死掉。

  美团外卖最早便是先把供应搞定,便是商家。只需商家足够多,消费者就有空间挑选,才干提升满意度。

  关于feed类产品也是相同的,我们拼的是ctr,首要得有足够多、足够丰富的供应,这个「ctr」才有价值。

  因此,供大于求便是运营需求寻求的常态,快手上的内容供应方尽力做好内容,研讨规矩玩法,便是为了取得更好的消费。更重要的是,渠道上一定有许多内容供应方是活得很困难的,这个也是正常的。

  3.渠道昌盛,多方耕耘且有收成

  在快手渠道,有许多类型的内容供应方,UGC、PGC、明星、政务号、媒体号、企业号等等,还有MCN组织、广告代理、服务商等,必须要让这些人物在快手都能很好的生长。

  「渠道昌盛」不是渠道寻求的方针,而是成果。说句人话便是:能养活这么多人才干证明你牛逼。

  各个人物都靠着这个渠道生存挣钱,渠道也能够带来更多社会价值,你说这样的渠道得有多稳固,必定不是那么容易垮掉的,我们也不答应。

  渠道产品的运营怎么做

  1.什么是运营

  我在想,这样被聊烂了的话题,为什么总被提起。可能是运营的特性决议的,又不是开发、又不是产品、也不是规划,产出是看不见的,界说和衡量就难一些。

  但为什么同行还在苦苦寻找,其实来源于人道关于不确认性的恐惧。你做这件事,但不知道怎么界说,不知道自己五年后是什么样,这个不确认性是人们不能接受的,所以就要去寻找。

  业内有许多关于运营的界说,但我认为都会局限于自己的认知。我在几个不同类型的产品做过运营,现在回头反思,发现自己之前的界说是相对狭隘的,总是局限于上一家公司的状况。

  假如非让我用一句话来界说运营,便是:衔接。

  2.渠道产品的运营怎么做

  上图便是我对运营的完整理解,但只代表现阶段,归纳了我在百度、美团、网易、快手的经验。

  一句话解说运营:运营是衔接用户和产品,衔接的办法是人工干涉,干涉的是头部集体,头部里选取供应方去干涉。

  ①衔接的解说比较简单,在产品上线后,假如没有运营推行和引导用户使用,理论上是没有用户知道这个产品的。

  所以运营要把产品推给用户,让用户依照我们期望的办法去使用这个产品。用户运营、活动运营、内容运营等等,只是详细的手法,自身不用受限。

  ②干涉类似于经济上讲的「宏观调控」,是看不见的手。这么说太虚,看上图的例子就明白了。

  有一天我回家,发现家门口那条路的路旁边不能泊车了,由于装了栏杆,如上图右边那样。所以我就想,假如想防止司机在这条路上乱泊车,有两种办法。

  第一种办法便是贴条,如上图左面。让几位协警每天给几个车贴条,几天后就不会有人再在这里泊车了。

  第二种办法便是架设栏杆,导致路旁边没有泊车的方位,不具备泊车条件。

  这两种办法,「贴条」便是运营手法,只是拟定规矩,做人工干涉,并没有掩盖悉数状况,但仍然能够通过演示效应达成意图;「栏杆」便是产品手法,让那条路没有泊车的方位,确保自行车正常行驶。

  ③头部对整体有带动效果,这个不仅在某个产品里,关于人类社会都是相同的。

  人类集体被头部首领的演示和导向效果,推进着历史的发展,也影响日子的细节。只需我们搞定头部,不需求掩盖悉数,就能够起到以点带面的效果。

  上图以知乎举例,我翻了翻知乎最早的那几位头部用户,李开复、阿北、keso、雷军等,基本上最近几年都没活跃过。但在知乎创建之初,他们起到决议性的效果。

  由于这些头部的入驻,并发布优质内容,才带动了互联网/科技领域集体知道和留存在知乎。比方我,知乎不需求搞我,有上面那几位,我自己乐滋滋的就过去了。

  这个逻辑适用于现在的渠道产品,要坚决的抓头部,意图便是要起到带动的效果。

  ④供应的价值上文有提到,这里就不多阐述。

  总之啊,运营这件事要靠「撬」,也要靠「巧」,由于究竟不是靠掩盖悉数,而是要关键因素的带动。

  根底工作是要做的,这很实际,是本分职责。但只做这些是没有价值的,对产品不会有带动,只能起到保护的效果,给人感觉可有可无。